中咨视界
汪明崇 | 构建多维度、多要素对标管理模式����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的思考与建议
| |||||
| |||||
构建多维度、多要素对标管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理模式的思考与建议 汪明崇 迈向世界一流,是企业不断成长壮大、实现基业长����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������青的内在需要,是中国经济����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������高质量发展的必然要求,只有与强者对标,才能更强。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对标管理,起源于上世纪70年代美国施乐公����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������司推行的“标杆管理”,其实质是学习和创新。企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������通过有目的、有目标地对标学习,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������找到自己各方面的差距短板弱����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������项,借鉴先进的方法理念,有针对性地采����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������取措施,建立适合自身的最����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������佳经营管理模式,改善经营效率,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������提升自我价值。本文主要从对标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������管理的背景、分类、流程、评价、案例分析����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������及管理建议等方面进行论述����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。 一、对标管理的背景 党的十八大以来,我国各类企业平����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������稳健康发展,规模实力跃上新台阶,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������一些行业领军企业和“专精特新”企业已����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������具备了较强国际竞争力。但是,相较世����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������界一流企业,我们的企业在行业话语权、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������关键核心技术、自主知识产权等����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������方面还有一定差距,还得在原����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������有基础上进一步做“强”。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������� 2022年召开的中央深改����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������委会议明确提出,加快建设一����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������批产品卓越、品牌卓著、创����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������新领先、治理现代的世界一流企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业。2024年《政府工作报告》指出,完善中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������国特色现代企业制度,打造更多世界一����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������流企业。深入实施国有企业改革深����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������化提升行动,做强做优主业,增强����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������核心功能、提高核心竞争力。 国务院国资委在召开国有企业对标世����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������界一流企业价值创造行动推进会上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������强调,各中央企业要深入学习����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������贯彻习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������要指示批示精神,要以“对标促达标、达标促创标”����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������为主线,抓好深化对标提升����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、注重行动成效评估、加快提升对����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������标管理的能力和水平。当前,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������国有企业坚持把高质量发展和发展新质生产力作����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为首要任务,推动国有企业做强做优做大。积极开展对����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������标世界一流企业行动,把对标世界一流����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作为工作的重要抓手,开展科����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������学对标、精准对标,确保对标措施可操作、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������效果可量化、过程可检查,推动国有企业高����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������质量发展。 二、对标管理的分类与对标因素选择 (一)对标管理的分类 对标的载体可以是有形产品、设计����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������成果、经营绩效等,也可以是无����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������形的服务、流程、管理模式、制度方法等。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对标分析的具体方法,根据标的、内容、信����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������息来源、功能不同,可分为战略对标、内部对标、流程����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������对标及实践对标。 1.战略对标(Strategy Benc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hmarking) 战略对标主要研究领先企业的发展战略以及演变历����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������史,对阻碍长远整体的一些发����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展问题,聚焦比较本企业与基����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������准企业的战略意图,分析成功����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������的关键战略要素及战略管理的成功经验,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为企业高层管理者制定和实施战略提供决策意见。 2.内部对标(Internal Benc����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hmarking) 内部对标是以企业内部操作为基准,用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������与自身历史最好水平的纵向对比,或者是部门间、子����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������公司间、班组间的横向对比����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,挖掘组织机构、管理层次、部门职责中存在的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������问题,制定行之有效的改进措施。 3.流程对标(Genetic Benc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hmarking) 流程对标是指以最佳工作流程为基准进行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的对标管理。它聚焦于领先企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������赖以取得优秀绩效的关键因素,包括特定����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������领域的运营流程、管理方法、营销策略、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������人力资源、财务管控及资本成本等,这����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������类标杆可以跨不同类组织进行。 4.实践对标(Best p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ractice Benchmarking) 实践对标是指行业标杆企业在特殊领域����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������内先进的管理方法、流程、措施����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������等,通过技术性分析,寻找确认最佳标杆企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的先进实践,学习借鉴最佳实践并进行改进或优化����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������,用于提升企业管理水平。 (二)对标因素选择 1.指标因素选择 一是全面客观。对标研究所建立的指标体系能够反映企业的客����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������观经营实力和国际竞争力,覆盖企业经营的各个����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������维度,综合考虑企业的发展����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������规模和发展质量,短期效益����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������和长期效益以及自身利益和社会利益。 二是横向对比。指标选取应考虑到有合适的对标对象����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������进行对比评价,有来源可靠的数据参考比较,确保����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������数据实现纵向对比及横向可比,在进行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������对比的时候,能实现口径一致。 三是可操作性。选取指标必须从技术上保证指标的可操����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作性,指标应尽可能简要,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������保证有足够的信息来反映指标����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������内容。对每一个指标必须给予明确的定义,使其容易理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������解和分解,为保证评价的客观性,尽可能采用量����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������化指标,尽量减少主观评价指标,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������如果采用主观评价指标,也需要����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������通过一定方法转化为定量指标,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������以便于汇总分析。 2.标杆因素选择 选择合适的对标企业有助于自身企业成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������长,应针对企业自身的经营业务、企业规模、业务����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������流程特点等因素,选择合适的对标企业,对标企业选����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������择方式一般有以下四种类型: 一是以竞争对手为标杆,比较竞争对手经营战略的组成要素����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。 二是以行业领先企业为标杆,改进企业的内部经营,建立超赶����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������目标。 三是建立跨行业的技术标杆,有助于技术和工艺跨行业渗����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������透。 四是以客户需求为标杆,综合市场、竞争力和目标设定,发现����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������企业不足。 三、对标管理流程 对标分析过程是企业模仿、学习、提����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������高和创新的过程。在实施对标和改进的过程中,应当不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������断挖掘潜力,创新管理,优化流程,改进技术,形成����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������更加合适、更加先进的管理方法或技术,促进企����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业不断改进,直至企业成为行业标杆。对标分析����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������流程可分为立标、对标、达标、创标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������四个阶段构成。各阶段前后衔接,逐步推进,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������形成持续改进的对标行动体系。 (一)立标 合理选择恰当的目标企业,是对标分析的前����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������提和条件。应将企业置于一流企业的坐标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������系里来审视,以一流企业的标准、要求、境界����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������来看待企业的发展,构建系统科学的指标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������体系和客观实用的评价标准,研究领先的标杆����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������企业如何达到更高的效率,形成更强的竞争����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力。 (二)对标 按照“横向对比、找准差距����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、纵向对标、超越自我”的思����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������路,参照标准对企业生产经营发展进行全面的评����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������估和诊断,发现优势和劣势,研判机遇和威胁,同����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������时要平衡系统性和操作性,指标体系不可能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������涵盖所有具体的指标,需考虑指标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的可量化程度,数据获取的难易程度和可信度。 (三)达标 企业要按照自己的理想目标����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,针对对标发现的短板,采取有效措施进行改善,在更����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������高层次更可持续的竞争环境中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,不断改革、不断提升,更加适应、更加从容,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������迸发出更加持久的创新力、竞争力、影响力。 (四)创标 创标旨在全面提升自身整体实力����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,由行业跟跑者成长为行业领跑者,实现由优秀到����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������卓越的蜕变。 四、对标综合评价 (一)对指标标准处理 由于不同的子指标具有不同的量纲,不能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������直接汇总,需要通过一定的方法来标准化,最常用的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������方法是功效系数法,对各指标进行无量纲转化,同时����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������要注意数据动态优化调整。在对标过程����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中,要结合企业发展不同阶段,不定时、动����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������态地向标杆企业学习,并进行经营管理变革实践。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 具体步骤如下: 对于正向指标,数据值越大越好,比如盈利能力、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������供应链掌控能力等,计算公式为: 对于反向指标,数据值越小越好,比如资产负债率����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、安全事故率、企业负面新闻等,计算公����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������式为: 其中:Vman为指标V在行业或获取数据中的最����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������大值,Vmin为指标V在行业或获取数据中的最小值,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Vi为企业i的指标V的数值。 (二)对指标加权汇总 对指标进行加权汇总,得出综合实力的对标结果,综合����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������评价采用加权平均方法,计算����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������公式如下: (三)对指标综合评价 与行业标杆进行对标,得出����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对标结果。 五、对标管理案例分析 某企业为了争创世界一流企业,基于行业����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������特点及企业实际情况,研究提出了行业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对标分析指标体系,包括竞����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������争力、创新力、影响力、控制力和����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������抗风险能力。并在行业中选择行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������业标杆企业A和行业标杆企业B,要求企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������进行对标分析,找出管理差距,确定该企业的最����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������佳标杆企业。 第一步:提出核心对标指标 企业采取客观指标为主,主观指标为����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������辅的方法,研究提出了对标分析的核心����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������指标体系,具体如下表: 表1 某企业对标分析核����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������心指标 第二步:确定对标指标权重 为客观公正评价三家企业的综合实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力,采用德尔菲法,研究确定了各级指标的权重。具����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������体如下: 表2 某企业对标分析核����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������心指标权重表 第三步:收集行业企业运营数据 企业选择A、B两家行业领先企业作为标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������杆对象,竞争力、创新力、抗风险能力作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为客观指标,从相关企业年报获取,控制力和影响����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力采用主观指标,运用专家评价法,组织����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������若干管理专家对相关企业进行打分,各单项满分为10����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������分。各企业具体得分如下: 表3 某企业对标分析信息数据汇总����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������表 第四步:对标分析计算处理 因为行业最优及最不满意数据不可获得,对于正����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������向指标计算,采用简便公式如下: 对于反向指标,采用简便公式如下: 根据相关信息数据、各指标权重及以上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������指标计算规则,可计算得到,企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������业A、企业B及本企业的综合得分为77.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������37、96.48、60.76分。 第五步:对标结果汇总分析 通过各企业综合实力得分情况看����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������,本企业与A、B两家企业存在明显差距,其中与企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������业B差距尤为明显,在市场竞争力、创新力、控����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制力、影响力和抗风险能力各方面����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������均存在差距,公司决定把企业B作为标杆����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业。 六、对标管理过程中应注意的问题与建议 对企业进行有效的对标管理,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������发现问题差距,寻求改进方法和管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������策略,具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������企业还应该在对标管理的实施中重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������点关注对标细节和结果分析,而不是简单的比拟和����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������宏观总结,必须将这些差距转化为实际的管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������理目标,以提高管理效率和管理水平,促进企业发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展。 一要合理选择标杆企业。企业可以根据自己的发展目标来选择����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������自己的标杆企业,在对标时能兼顾����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业的使命和任务,兼顾企业特����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������性与对标对象进行比较分析和学����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������习借鉴。当然在选择合适的对象时必然是需要做一些调����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������查的,选择具有针对性和代表性的、能够����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������深入学习的世界一流企业作为对标对象,而不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������可“眉毛胡子一把抓”,所有具备优势的世界一流企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������都想比,但都不深入了解,最后只是学习到皮毛而实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������质还是自己“闭门造车”地探索。 二要建立科学对标体系。对标管理有效的前提是企业所关����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������注的指标能够科学有效地度量企业的经营����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������情况。传统上,企业仅仅需要“追求数字����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������指标”,而如今,我们必须考虑产����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������生这些数字指标的运作系统的整体水平,必须将数字����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������指标和其背后的管理活动统一起来,科学有效����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的对标体系必须能准确地描述那些对企业运营至关重要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的因素,能够反映一家企业的系统、流程����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������和管理等最重要的运营维度。 三要注重对标管理过程。对标管理除了要制定一个符合企业实际的指����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������标体系,还需要有一套合理的管理系统指导、规范对标����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������管理活动的进行,对标管理并不是单纯去比较两者的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������差距和结果,而是需要企业管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理者从对比的数据上探讨企业管理本质上的问题,例����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������如从业务管理、工作流程、系统设计等环����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������节上挖掘出企业管理薄弱的地方,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������与此同时,所有存在管理薄弱环节部门的员工都����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������应该参与讨论,集思广益,提出改进意见,使����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业能够广纳意见,不断改善、不断前进。����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 四要求真务实切合实际。企业意识到自己的缺陷时,不要为了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������求快直接照搬参考对象的管理方����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������法,而应该召集该方面的管理人员,提出符合本企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业发展的改进方法,制定切实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������可行的行动方案,确保通过落实行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������动方案能够有效借鉴对标企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������的先进管理经验,对企业缩小对标差距、实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������现企业管理跃升目标起到切实效����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������果。 参考文献 [1] 刘泉红.加快建设世界一����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������流企业[N].学习时报,2023-03-08. [2] 改革局.国务院国资委召开国����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������有企业对标世界一流企业价值创造行动[EB/O����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������L].国资委官方网站,2023-10-2����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������0. http://www.sasa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������c.gov.cn/n2588020/n25880����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������72/n2591064/n2591066/c29����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������152963/content.html. [3] 孙刚.关于对标管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������理在财务管理中的应用分析[J].财经界(学术����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������版),2016(15). [4] 邹明信,徐学军.企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业标杆管理的应用探讨[J].价值工程,2005(06). [5] 原诗萌.月度新闻[J].国资报告,2023(11)����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������. [6] 张亚.对标管理的理����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������论研究与实践探索[J].管理观察,2018(27). [7] 徐善长.加快建设世界一流企业[J].中国品牌,2023(01). 注:原文载自金融贸易网,本次发表有改动。 | |||||
相关链接
- 朱黎阳 范莹莹 | 发挥中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������新合作...2024-09-02
- 张蓉 张锐 曹玫 | 投资项目财..����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������.2024-08-29
- 光明日报 | 张建红:加快构建����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������产...2024-08-27
- 王奕博 闫文敏 武博祎 | 重大...2024-08-26
- 杨凯越 | 企业境外投资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������研究之五...2024-08-22